我们为什么更要做电商?-泉州新华电脑培训班

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马云是真正的相信这件事情,我们也相信这个事情,然后我们才能走到一起来。

使命、愿景、价值观这个东西的确是吸引人的关键。你如果要想(在你原来的)在你的格局没到,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想。所以我想跟大家讲的第一点了,就是战略是基于你对未来的判断的。

所以愿景是你战略制定的前提。愿景错了,战略一定错了。第二个了,我怎么形成愿景?我怎样才能够比别人愿景更好一点。有方法,但是没有捷径。


就说移动互联网刚刚开始的时候,那么我们怎么做判断。

我看不清楚未来,但是我能看到一点,这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。

那我如果不参加操作系统的这个游戏,我不在最前沿的话,我只能是跟随者,将来这个行业变成什么样,我都没办法去感知。

我只能是别人定了游戏规则,我参与。所以我们说一定要跟上,这一步再跟不上,后面就步步跟不上。第二个,就是多想,不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个,他背后是什么。

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你不要告诉我他们做了,你就要做,你得告诉我,我们为什么要做?就是你得去想背后的原因到底是什么?那时候阿里巴巴业务也不复杂,就那么点事情,就觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候,总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚地对未来的讨论,这件事情本身是很重要的。当然我补充讲一下,这个会本身要开好也很难。

所以说如果有合适的资源的话,就是说如果有一个比较好的导师也好啊,或者说类似我们说的facilitator,就是可以帮人组织这样的会的。可能开一两次,大家会对这种会怎么开会有一个更好的感觉。但我想核心讲的就是说务虚是要花时间去思考的。

我跟着马云这几年磨下来,我一开始是很理想主义的,我觉得公司(不说全员)至少总监以上都要谈战略。

马总一直觉的只要上面的人谈战略就好。最后其实是空在中间了。我觉得,核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多时候,很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家其实是空对空。为什么这么讲啊,因为大部分的副总裁(大部分的公司到了副总裁的层面)基本上在做管理,已经不再做业务了,真正跟客户打交道的(至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面,甚至还要更低)我们的副总大概没几个在干业务了。

所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的,因为他们没有那个感觉了。所以有的时候董事长不能离开(他要主导这个战略讨论的时候,副总参加不参加都还是次要的),他自己一定要跟一线的人有直接的沟通跟了解,你才能碰撞出战略出来。大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义,后来我意识到企业发展到不同阶段战略的需求是完全不一样的。

后来把它分成尝试期的战略,成型期的战略,扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的,就像大家有时候会问小企业要不要战略。其实是在不同的阶段它的战略特征不一样,需要的战略打法不一样。所以你会看到从阿里发展的角度我做了一个简单划分,你会看到我们命比较苦,前后已经三个周期开始了,调好了又要变,调好了又要变,几轮的大周期走过来了。

 

那么阿里的尝试期就在1999年到2001年,其实只是知道互联网对贸易有帮助,怎么做其实并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一个感觉,开始知道什么产品客户需要,怎么样开始收费,我用什么方式开始去扩张。所以2002年到2003年是战略摸索成型的时候。
 

2008年时淘宝第一次过一千亿,但是到12年时淘宝就过了一万亿。2012年到2016年又过了3万亿。所以2008年到2012年是淘宝高速发展的第二个从战略成型到战略扩张期。淘宝走完了这个周期。其实从2014年开始,淘宝又进入下一轮的战略尝试期,因为淘宝要升级,未来的无线时代,甚至是智能时代的电子商务怎么走。所以其实每一个企业的发展阶段是不一样的,不同的时候战略的打法是完全不一样的,所以我后来总结了一下,战略尝试期是一定要允许混乱的,包括大家刚才讲的,战略讨论的时候谁参与,这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为大家谁都看不清楚,这个时候混乱统治一切,不要怕乱。这个时候你在做很多尝试,本质上你在做实验,很多时候是由下而上。

淘宝是非常典型的草根野蛮生长,产品经理主导,自下而上的成长。但是这个时候怎么不乱得失控,靠的是愿景,愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,怎么做是不知道的。怎么做?就去试,试错,试这个,试那个,试到最后发现,战略成型期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱,开始收了,那么这个时候要的是共识,战略共识。

本来三个团队去试三个方向的,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢。

这是一个共识期,这个时候要落到战略,就是我刚刚讲的要写在纸上,高管大概都一致的这个战略,这个时候不再是一个简单的思考,开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么,我要怎么做,关键的点是什么。这个时候开始需要互动了,就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢,去共识跟建设。这个时候很重要,这个时候老大是不能脱手的。

 

很多时候企业出问题是这个地方老大脱手太早,他觉得理清楚了可以放了,但其实很少有人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大跟高管能放手的时候是战略扩张期能放手,这个时候模式已经成型,要的是聚焦,要的是效率,要的是纪律性,这个时候可以至上而下,指哪打哪,可以有很具体的KPI。因为我也知道KPI是什么,KPI一清楚,执行就很简单,这个时候你可以放手。所以不同的发展阶段,整个的战略思考方法是很不一样的。因为你在讲不同阶段的战略,打法是完全不一样的。

 

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